Czy powiedziałeś swoim pracownikom, ile kosztuje Twój Mercedes? Czy wiedzą, ile zarabiają ich koledzy? Czy doradzono ci, komu złożyć wypowiedzenie? Witamy w otwartej firmie! Z Petrem Humlíčkiem i Jaroslavem Kubošem o zarządzaniu firmą w czasach kryzysu i o tym, dlaczego otwarte i wyemancypowane firmy mają większe szanse na przetrwanie.
Coraz więcej firm zwraca się obecnie ku koncepcji otwartej firmy. Od kilku lat z powodzeniem posiadasz dwie z nich, co masz na myśli mówiąc o otwartej firmie?
PH.: Po prostu – chodzi o otwartość informacyjną i ekonomiczną kierownictwa firmy wobec pracowników, a ta otwartość może sprawić, że firma będzie bardzo wydajna, a tym samym zwiększy zyski. Chociaż o otwartych firmach mówi się jako o czymś stosunkowo nowym, w rzeczywistości Bata była już firmą otwartą. Na przykład, każdy pracownik i każdy dział wiedział, ile zarabia. Nawet pracownicy byli nagradzani co tydzień. Nie chciał, aby pracownicy tylko słuchali, próbował sprawić, by zaczęli myśleć jak przedsiębiorcy – myśleć o ulepszeniach, innowacjach, zyskach, braniu odpowiedzialności za straty. To prowadzi nas do podstawowych cech otwartej firmy: pracownicy mają swobodny dostęp do informacji i znają ekonomię firmy.
Czy możesz opisać to trochę dokładniej?
JK : W tradycyjnej firmie zwykle jest tak, że istnieją pewne informacje, pomyślmy o tym jak o dokumencie. Dokument jest niejawny, przechowywany w szafce w biurze szefa. Różni pracownicy pracujący nad konkretnym projektem potrzebują różnych części tego dokumentu do wykonywania swojej pracy. Idzie więc do swojego szefa, który zna dokument, i daje każdemu po kawałku. W rezultacie dokument i tak prawie w całości wyciekł, ale zajęło to też strasznie dużo czasu i pracy, która była zupełnie niepotrzebna. W otwartej firmie ludzie mają swobodny dostęp do informacji, nikt nie ma nic przeciwko, jeśli pracownik zajrzy do umowy i dowie się czegoś więcej niż to, czego potrzebuje. Ważne jest, aby sam dowiedział się, czego potrzebuje do swojej pracy, a cały skomplikowany proces rozpytywania i dowiadywania się, co i jak, został pominięty.
PH.: I nie mamy tu na myśli wyłącznie umów z klientami. Chodzi również o posiadanie informacji o tym, kto pracuje nad jakim zadaniem, jak daleko jest konkretny projekt, czy wygląda dobrze, czy źle, co jeszcze zostanie z nim zrobione, a może kto jest obecnie przepracowany i odwrotnie, komu brakuje pracy.
Czy taka otwartość informacji w firmie nie jest niebezpieczna? Może w odniesieniu do konkurencji…
PH.: Otwarta firma nie ma paranoicznego strachu przed tym, że ktoś dowie się czegoś, czego może nie wiedzieć. Obawy te mogą być do pewnego stopnia uzasadnione, ale nasze doświadczenie jest odwrotne. Firmy „skąpią” na swoim know-how i uważają, że nie mogą dotrzeć do konkurencji. W rzeczywistości jednak, twoje know-how to pracownicy, którzy za dwa miesiące mogą być już w firmie konkurencyjnej. Ale spójrzmy na przykład na Toyotę, która nie ukrywa swojego know-how. Wręcz przeciwnie, szkolą również inne firmy. Ważniejsze od strachu przed otwartością na świat zewnętrzny jest uświadomienie sobie, że i tak przekazujesz te informacje swoim pracownikom krok po kroku, ponieważ nie możesz tego zrobić bez nich. Nie wiąże się to z większym ryzykiem.
A co z otwartością ekonomiczną – czy to naprawdę korzystne, by pracownicy mieli wgląd w twoje pieniądze?
PH: Otwarta firma nie boi się pokazywać ludziom w firmie, jakie są liczby. Kiedy wszystko idzie dobrze, chwalą się, a kiedy idzie źle, pracownicy też o tym wiedzą. Oczywiście można otwierać dane ekonomiczne na pewnych poziomach. Od tabeli wypłat, przez marżę na każdym zleceniu, po zysk właścicieli. Ale bardzo pomaga, jeśli pracownicy mają pojęcie, ile to kosztuje firmę, jak drogie jest ich wynagrodzenie. Staramy się uczynić z nich trochę przedsiębiorców – jeśli sprzedajemy coś świetnego i zostaje nam pięćdziesiąt procent, mówimy im o tym. Ale jednocześnie wyjaśniamy im, że istnieją zamówienia minusowe, które pochłoną tę marżę. Pracownicy zupełnie inaczej oceniają firmowy kurs języka angielskiego, gdy widzą, ile kosztuje on firmę.
JK: W czasach kryzysu bardzo ważne jest, aby mieć pracowników, którzy rozumieją, że większość firm działa na marginesie, powiedzmy, dziesięciu procent. Wówczas łatwiej jest im uświadomić sobie, że nawet relatywnie niewielki spadek np. ilości zamówień czy produktywności pracy, gdy są w domu w home office, może zagrozić firmie. Albo zobaczą, że koszty wynagrodzeń nie tylko znikają, ale muszą być płacone, nawet jeśli firma nie ma pracy. W momencie, gdy ludzie otrzymują otwarte informacje, istnieje większa szansa, że będą przynajmniej w pewnym stopniu racjonalnie negocjować swoje stanowisko. Łatwiej będzie im zaakceptować, na przykład, że ich wynagrodzenie powinno zostać obniżone.
Jak to wszystko może pomóc w sytuacji, gdy np. pracodawca musiał wysłać całą firmę do home office?
PH : Po prostu – częściowo dlatego, że pracownicy otwartej firmy są przyzwyczajeni do pracy bez nadzoru. Nie czekają, aż wielki „Pan Boski” coś powie i uratuje sytuację. W otwartej firmie ludzie są w stanie pracować w sposób rozproszony, są do tego przyzwyczajeni, ponieważ nie ma „punktu macho”, przez który wszystko przepływa. Pracownicy są w stanie pracować w mniejszych grupach i zwracają się do szefa tylko wtedy, gdy naprawdę nie wiedzą, co zrobić lub gdy jest to poważna decyzja, więc biuro domowe nie stanowi dla nich problemu pod tym względem. Jeśli firma jest zarządzana wyłącznie przez właściciela, z silnym menedżerem, który może wydawać się demokratyczny, ale w rzeczywistości prowadzi firmę w sposób autorytarny, taka firma ma poważną wadę w czasach kryzysu. Nagle jej pracownicy nie wiedzą, co robić, komunikacja w biurze domowym jest utrudniona, a ich szef nie odbiera telefonów ani e-maili.
Wierzę, że to ułatwia pracę, ale czy to naprawdę wystarczy? W czasach, gdy gospodarka wielu firm gwałtownie spada z dnia na dzień, czy nie jest właściwe, aby silny menedżer podjął jasne i radykalne kroki w celu przetrwania firmy?
PH.: A czy nie jest lepiej, jeśli w pierwszej kolejności robią to sami pracownicy? Przynajmniej pod względem tego, co może zrobić personel? Promujemy nie tylko koncepcję otwartej, ale także wyemancypowanej firmy. To trochę nasza wariacja na temat wolnej firmy, jaką znamy z zagranicy, w tym takich gigantów jak Google czy IKEA. Istotą takiej firmy jest to, że ludzie w niej mają zarówno zaufanie, jak i wystarczającą władzę, aby samodzielnie podejmować decyzje i rozwijać firmę. Są oni automatycznie przyzwyczajeni do dostosowywania i zmieniania swojego funkcjonowania na swój własny, niewielki sposób, co będzie miało wpływ na rozwój całej firmy. W rezultacie jest w stanie bardzo szybko się przekształcić i usprawnić na wszystkich poziomach. Nie można tego zrobić tak łatwo w tradycyjnej firmie.
JK: Inną ważną cechą wyemancypowanej firmy jest to, że ludzie tutaj nie tylko robią to, co muszą, ale wychodzą z innowacjami, pomysłami, które mogą pomóc firmie. Zastanawia się, jak znaleźć nowych klientów, nowy sposób sprzedaży i tak dalej. Znacznie trudniej jest uratować firmę, w której siedzi grupa ludzi czekających, aż wyciągniesz ich z kłopotów. A może nawet uważają, że to twój obowiązek i biada im, jeśli się nie uda.
Ale czy nie może być też odwrotnie poza kryzysem: jeśli widzę, ile mój szef bierze w czasach prosperity, jakie są na przykład zyski firmy, czy nie jest naturalne, że jako pracownik mogę czuć się niedoceniony i naciskać na podwyżkę?
PH: Z mojego doświadczenia śmiem twierdzić, że reakcja większości ludzi jest odwrotna – kiedy widzą prawdziwe liczby, ile firma kosztuje, na jakich kontraktach zarobiła lub zarobiła, wtedy są też znacznie bardziej świadomi twardej rzeczywistości biznesu. Nie mówię, że tak jest w przypadku wszystkich, są ludzie, którzy nigdy nie zdają sobie z tego sprawy i nie poruszylibyśmy ich, gdybyśmy tłumaczyli im to sto razy. Ale moje doświadczenie jest takie, że odkąd mamy otwarte firmy, nie miałem ani jednej skargi na wysokość wynagrodzenia, ponieważ ktoś myślał, że druga osoba ma więcej niż on, na przykład. Wręcz przeciwnie, debaty na temat wysokości wynagrodzeń, które są zwykle drażliwą kwestią w krajach czeskich, zostały zredukowane w naszych firmach do bardziej korzystnej części, kiedy ludzie sami przychodzą i dają mi dobre opinie na temat tego, komu powinienem dać podwyżkę. Jest to bardzo pomocne dla menedżera.
Brzmi to dość sielankowo – pracownicy wiedzą co mają robić, traktują firmę jak swoją, można by wręcz powiedzieć, że szef nie jest tam potrzebny…
PH.: Szef jest potrzebny, może robić bardziej znaczące rzeczy niż ciągłe poganianie pracowników i powtarzanie w kółko informacji.
JK.: Wyemancypowane firmy mają też oczywiście swoje plusy – większe zaufanie do pracowników oznacza również, że spoczywa na nich większa odpowiedzialność. Mogą sami decydować o wielu rzeczach, ale są też odpowiedzialni za swoje decyzje. I na tym polega sposób kontrolowania pracowników. Nie pytamy ich, czy i jak coś robią. Nie dowiadujemy się, kiedy wzięli urlop ani ile go wzięli. Chcemy po prostu znać wynik pracy i koszt, za jaki osiągnięto ten wynik. Z drugiej strony w wyemancypowanej firmie możemy bardzo dokładnie monitorować wydajność, nie wyczerpując się ciągłym kontrolowaniem i nadzorowaniem każdego pracownika.
Czy możliwe jest przejście na ten model funkcjonowania firmy w czasach kryzysu?
JK. : Wiesz, w wielu firmach ta transformacja już ma miejsce w pewnym sensie w sposób niezamierzony – ponieważ wiele osób musiało przestawić się na pracę z domu, a firmy są zmuszone do większej otwartości i zaufania. Choć oczywiście nie jest to świadome budowanie otwartej czy wyemancypowanej firmy. Ale sam fakt, że ludzie są od siebie oddzieleni, logicznie rzecz biorąc, potrzebują więcej informacji, a także mają więcej swobody w swojej pracy. Zachodzi tam więc pewna transformacja.
PH.: To od firmy zależy, co zachowa po powrocie do codziennego życia, a co będzie chciała jeszcze bardziej świadomie rozwijać. Prawdziwie otwarta firma naprawdę wysyła co miesiąc arkusz kalkulacyjny ze wszystkimi kosztami i listą płac każdej osoby, w tym ile kosztuje Mercedes szefa. Ale nie można zrobić czegoś takiego podczas kryzysu związanego z koronawirusem, to byłoby jak grom z jasnego nieba. Przejście do otwartej i wyemancypowanej firmy może być stopniowe. Idealną sytuacją są na przykład zmiany personalne, zmiany organizacji pracy itp. Pod wieloma względami może to być bolesne i powodować złą krew nawet wśród pracowników. Z drugiej strony – kryzys związany z koronawirusem może być dobrą okazją do wypróbowania tego sposobu zarządzania firmą. Oczywiście wymaga to wiele edukacji i wyjaśnień, ale z naszego punktu widzenia inwestycja wysiłku jest tego warta. Otwarcie i emancypacja firmy oznacza również, że jako właściciel lub szef nie musisz już sam dźwigać stresu związanego z firmą, ale masz wokół siebie ludzi, którzy mogą Ci pomóc i możesz na nich polegać. I uwierz mi, spokojniejszy sen jest tego wart.
