Už jste svým zaměstnancům řekli, kolik stojí váš mercedes? Vědí, jakou výplatu dostávají jejich kolegové? Poradili vám, komu dát výpověď? Vítejte v otevřené firmě! S Petrem Humlíčkem a Jaroslavem Kubošem o řízení firmy v době krize a o tom, proč otevřené a emancipované firmy mají větší šanci na přežití.
Stále více firem se v současnosti obrací ke konceptu otevřené firmy. Vy už několik let dvě takové úspěšně vlastníte, co si pod pojmem otevřená firma přestavit?
PH.: Jednoduše – jde o informační a ekonomickou otevřenost vedení firmy vůči zaměstnancům, přičemž tahle otevřenost vám potom může velmi zefektivnit její chod a tedy i zvýšit zisk. I když se o otevřených firmách mluví jako o něčem poměrně novém, ve skutečnosti otevřenou firmou byl už i Baťa. Například každý jeho zaměstnanec a každé jeho oddělení vědělo, kolik vydělává. A dokonce jeho zaměstnanci byli i na týdenní bázi odměňováni. Nechtěl, aby dělníci jen poslouchali, snažil se, aby začali myslet jako podnikatelé – uvažovali o zlepšení, inovacích, zisku, nesli zodpovědnost za ztráty. Tím jsme tedy u základních rysů otevřené firmy: zaměstnanci v ní mají volný přístup k informacím a znají ekonomiku firmy.
Můžete to popsat trochu blíže?
JK: V tradiční firmě to bývá tak, že existuje nějaká informace, představme si ji jako dokument. Ten dokument je tajný, uložený někde v šanonu v šéfově kanceláři. A různí zaměstnanci pracující na konkrétním projektu potřebují ke své práci jednotlivé kousky tohohle dokumentu. A tak chodí za šéfem, který ten dokument zná, a každému po kousku vydá. Výsledkem je, že ten dokument stejně unikl skoro celý, ale zároveň to zabralo strašně moc času a práce, která byla úplně zbytečná. V otevřené firmě mají lidé k informacím svobodný přístup, nikomu nevadí, že se zaměstnanec podívá do smlouvy a dozví se tam něco dalšího než jen právě to, co nutně potřebuje. Důležité je, že si sám pro svou práci zjistí, co potřebuje, a vynechává se celý ten složitý proces doptávání se a zjišťování co a jak.
PH.: A zdaleka tím nemyslíme jenom třeba smlouvy s klientem. Jde o to mít i informace, kdo na jaké zakázce pracuje, jak je konkrétní projekt daleko, zda to s ním vypadá dobře nebo špatně, co se s ním ještě bude dělat, nebo třeba kdo je aktuálně jak pracovně přetížený a naopak, komu práce chybí.
Není taková informační otevřenost ve firmě nebezpečná? Třeba s ohledem na konkurenci…
PH.: Otevřená firma nemá paranoidní strach z toho, že se někdo dozví něco, co by nemusel. Ta obava do jisté míry může platit, ale naše zkušenost je opačná. Firmy „škudlí“ svoje know-how a myslí si, že se nesmí dostat ke konkurenci. Jenže ve skutečnosti vaše know-how jsou zaměstnanci, kteří můžou být u té konkurence od teď za dva měsíce. Ale podívejte se třeba na Toyotu, která know-how nijak netají. Naopak, školí ještě i ostatní firmy. Důležitější totiž než obava z otevřenosti vůči vnějšímu světu je uvědomění si, že ty informace stejně po kousíčkách zaměstnancům vydáváte, protože bez toho to nejde. A to už o moc větší riziko nenese.
A co ekonomická otevřenost – opravdu může být přínosem, že vám zaměstnanci vidí do peněz?
PH: Otevřená firma se nebojí lidem ve firmě ukázat, v jakých číslech je. Když je na tom dobře, pochlubí se, když je na tom špatně, tak to zaměstnanci také vědí. Samozřejmě můžete otevřít ekonomická data v určitých úrovních. Od tabulky výplat, přes marži z jednotlivých zakázek až po zisk majitelů. Ale velmi pomáhá, když mají zaměstnanci představu, kolik co firmu stojí, jak drahá je ve skutečnosti třeba jejich výplata. Snažíme se z nich dělat tak trochu podnikatele – když něco prodáme výborně a má nám zůstat padesát procent, tak jim to řekneme. Ale zároveň jim vysvětlujeme, že existují minusové zakázky, které tuhle marži požerou. Úplně jinak si zaměstnanci váží třeba firemního kurzu angličtiny, když vidí, kolik firmu stojí.
JK: V době krize je velmi důležité, když máte zaměstnance, kteří chápou, že většina podnikatelů jede na marži například deset procent. Pak jim snáz dojde, že i relativně malý pokles například objemu zakázek nebo produktivity práce, když jsou doma na home office, může firmu ohrožovat. Nebo uvidí, že náklady na mzdy jen tak nezmizí, musí se platit, i když firma nemá práci. Ve chvíli, kdy lidé dostávají otevřené informace, existuje větší šance, že budou aspoň trochu racionální při vyjednávání své pozice. Snáze přijmou třeba i to, že je potřeba snížit jejich výplatu.
Jak tohle všechno může pomoct v situaci, kdy třeba zaměstnavatel musel poslat celou firmu na home office?
PH: Jednoduše – jednak už tím, že zaměstnanci otevřené firmy jsou zvyklí pracovat bez dozoru. Nečekají na to, až velký „pan božský“ něco řekne a zachrání to. V otevřené firmě jsou lidé schopni fungovat distribuovaně, jsou na to běžně zvyklí, protože tam není ten „mačo point“, přes který to všechno teče. Zaměstnanci si umí práci řešit v menších skupinkách a na šéfa se obrací jen když si opravdu neví rady nebo jde o vážné rozhodnutí, takže home office pro ně není v tomto směru problém. Pokud je firma řízená čistě majitelsky, se silným manažerem, který se sice může tvářit demokraticky, ale firmu ve skutečnosti řídí autoritativně, má taková firma v době krize velkou nevýhodu. Její zaměstnanci najednou nevědí co dělat, komunikace na home office je ztížená a jejich šéf jim nestíhá odpovídat na telefonáty nebo maily.
Věřím, že to usnadňuje práci, ale opravdu tohle stačí? Není na místě, aby v době, kdy se ekonomika řady firem ze dne na den propadla, nastoupil silný manažer, který udělá jasné a radikální kroky pro přežití společnosti?
PH.: A není lepší, když je udělají v první řadě sami zaměstnanci? Alespoň v tom, co je ze strany zaměstnanců možné udělat? Víte, my razíme nejen koncept otevřené, ale také emancipované firmy. To je trochu taková naše variace na svobodnou firmu, tak jak ji známe ze zahraničí, jsou mezi nimi třeba i takoví giganti jako je Google nebo IKEA. Podstata takové firmy spočívá v tom, že lidé v ní dostávají důvěru i dostatek pravomocí, aby rozhodovali a posouvali sami firmu vpřed. Jsou automaticky zvyklí se podle svých možností v tom svém malém kousíčku přizpůsobit a změnit své fungování, a tím pak ovlivní vývoj celé firmy. Ta je v důsledku toho schopná se velmi rychle proměnit a zefektivnit na všech svých úrovních. To u tradiční firmy tak snadno neuděláte.
JK: Dalším důležitým rysem emancipované firmy je i to, že lidé zde nejen dělají, co mají, ale přicházejí s inovacemi, nápady, které by mohly firmě pomoci. Vymýšlí, jak najít nové zákazníky, nový způsob jak prodat věci a podobně. Daleko hůř se zachraňuje firma, kde sedí skupina lidí, kteří čekají, až je z průšvihu vytáhnete. A třeba i mají pocit, že je to vaše povinnost a běda, jestli se to nepovede.
Nemůže ale mimo krizi nastat i pravý opak: když třeba v době prosperity vidím, kolik bere můj šéf, jaké má firma zisky, není přirozené, že se pak můžu jako zaměstnanec cítit nedoceněná a tlačit na zvýšení výplaty?
PH: Troufám si ze své zkušenosti tvrdit, že reakce bývá u většiny lidí opačná – když vidí skutečná čísla, kolik co firmu stojí, na jakých zakázkách vydělala nebo prodělala, pak si také mnohem víc uvědomují tvrdou realitu podnikání. Neříkám, že to tak je u každého, jsou lidé, kteří si tohle nikdy neuvědomí a nepohneme s nimi, ani kdybychom jim to vysvětlovali stokrát. Ale moje zkušenost je, že od té doby, co máme otevřené firmy, jsem neměl jedinou stížnost na výši výplaty kvůli tomu, že by si někdo například myslel, že ten druhý má víc než on. Naopak, debaty o výši výplat, což je v českých zemích obvykle citlivá záležitost, se u nás ve firmách redukovaly na tu příznivější část, kdy lidé sami přijdou a dají mi dobrý feedback v tom, komu mám přidat. Což je pro manažera skvělá pomoc.
Zní to poměrně idylicky – zaměstnanci sami vědí co dělat, chovají se k firmě jako k vlastní, člověk by skoro řekl, že šéf tam není potřeba…
PH.: Šéf je potřeba, jen vlastně může dělat smysluplnější věci, než je neustálé popohánění zaměstnanců a přeříkávání informací pořád dokola.
JK.: Emancipované firmy mají samozřejmě i to bé – větší důvěra zaměstnancům znamená také to, že je na ně kladená větší zodpovědnost. O řadě věcí mohou rozhodnout sami, ale jsou za své rozhodnutí i zodpovědní. A v tom tkví i to, jak jsou zaměstnanci kontrolovaní. Neptáme se jich, jestli a jak něco dělají. Nezjišťujeme, kdy si brali dovolenou a kolik si jí vzali. Chceme prostě vědět výsledek práce a náklady, za které toho výsledku dosáhli. V emancipované firmě můžeme naopak sledovat efektivitu velice přesně, aniž bychom se vyčerpávali neustálým kontrolováním a dozorováním každého zaměstnance.
Dá se na tento model firemního fungování v době krize přejít?
JK.: Víte, on u řady firem tento přechod už v jistém smyslu trochu nechtěně probíhá – tím, že mnoho lidí muselo přejít na práci z domova a firmy jsou tak chtě-nechtě nuceny trochu víc sáhnout k větší otevřenosti a důvěře. I když to samozřejmě není vědomé budování otevřené nebo emancipované firmy. Ale už to, že lidé jsou od sebe oddělení, logicky potřebují víc informací a mají také větší svobodu v práci. Takže k jisté transformaci tam dochází.
PH.: Je potom na firmě, co z toho si ponechá i po návratu do běžného života, nebo co bude chtít ještě víc, už vědomě, rozvinout. Skutečně otevřená firma opravdu každý měsíc pošle tabulku se všemi náklady a výplatou každého jednotlivce včetně toho, kolik stojí šéfův mercedes. Něco takového ale asi nemůžete udělat během koronavirové krize, to by působilo jak kulový blesk. Přechod na otevřenou a emancipovanou firmu může být postupný. Ideální je třeba situace, kdy se dělají personální změny, mění se organizace práce a podobně. V mnoha ohledech to může být bolestné a udělat i mezi zaměstnanci zlou krev. Na druhé straně – koronavirová krize může být dobrou příležitostí, jak si tenhle způsob řízení firmy vyzkoušet. Samozřejmě to chce hodně osvěty a vysvětlování, ale z našeho pohledu ta investice sil stojí za to. Otevřít a emancipovat firmu totiž znamená také to, že už jako majitel nebo šéf nevláčíte na hrbu stres z firmy sám, ale máte kolem sebe lidi, kteří vám s tím pomůžou a vy se na ně můžete spolehnout. A věřte mi, že to klidnější spaní za to stojí.
